三精主义，能让企业变得更好、更强、更繁荣

什么是三精主义?
首先，什么是“三精”?百度定义， “三精管理”是一种企业管理理念， 主要包括组织精简化、 管理精细化和经营精益化。 宋志平老师(中国上市公司协会会长。 曾任中国建材集
团、中国医药集团董事长一 -编者注)在他的著作中对“三精”进行了详细描述，比如通过“引水”的方式， 逐步挖掘组织的潜力，推动企业从表层到深层的全面优化。
我将“三精”延展为“三精主义”，因为我认为“三精主义”绝不仅仅是一个管理理念或方法，它是一种战略思维，一种企业哲学。

第一，三精主义是一种思维认知。它不仅仅是一个管理方法，而是一种管理思想;不仅仅是一个具体项目，而是管理的基本常识;不是一种造词运动， 而是企业战略的核心组成部分。

第二，三精主义是一种战略。它不仅仅是为了今天，更是为了未来;不仅仅是企业的管理工具，更是企业的文化和信仰;不仅仅是嘴上说说，而要深深扎根于组织、团队和个人的管理风格中。

第三，三精主义是一种文化。它要求我们冲锋，而不是躺平;它是业务的一部分，而不仅仅是管理理念;它是企业在存缩量波动时代穿越周期的核心支柱。因此，“三精主义”不仅仅是一个管理工具，而是企业的战略高度、 文化深度和执行广度的结合体。它将成为华润啤酒在存缩量波动时代的核心思想，帮助我们在未来的10年里，成为这个时代的引领者。

日本企业的“三精”是怎么来的?其实就是因为日本经历了一个缩量发展的阶段，长达20-30年的经济增速放缓，但并没有萧条。日本企业在这种环境下，反而通过精细化管
理、极简主义，保持了自己的世界经济地位，甚至焕发出更大的能量。很多人说日本经济停滞了30年，衰退了，其实日本的很多产业蓬勃向上，在很多领域，比如全球化发展、个性化发展、极简化发展都走在世界前列。 “三精主义”对日本企业非常重要。

这也是我为什么提出“三精主义”。“三精主义”能让企业变得更好、更强、更繁荣。存缩量时代并不可怕，反而是一个跨越式超越的机会。对方衰弱得更快，你成长得更快，这就是机会。日本在这方面有很多理论值得我们学习，但日本的模式不能解决中国的问题。中国的经济纵深、市场广阔度，远远不是日本能比的。

如何实践“三精主义”
1 华润啤酒的“三精”
我们不能照搬日本模式，而是要结合中国的实际情况，探索出自己的“三精主义”。因此，华润啤酒的“三精”跟日本企业的不一样，跟宋志平老师的也不一样。我们的“三精”是
华润啤酒的“三精”，有自己的特色。既有可行性，又有落地性;既有紧迫感，又有时代性。我们的“三精”是:

精简:组织管理精简

精益:成本费用精益

精细:业务操作精细

华润啤酒的“三精”，是我们用自己的语言、自己的管理方式、自己的业务特点，重新定义的“三精主义”。

2 创新实践“三精主义”
具体怎么实践“三精”?我认为有三个关键点:

[三精之一]精简，组织管理精简。

这里涵盖组织关系的精简、组织架构的精简， 还有组织数量的精简。现在组织的数量越来越庞大，组织层级也是越设越多。把组织数量降下来是很关键的一步，这意味着要重新梳理各个组织的职能。我们是个卖啤酒的企业，可现在设置了这么多部门，赋予了这么多职能，仔细想想，它对业务到底有多大贡献?有人说自己一年到头干了不少活，可最后只多卖出去两瓶啤酒，这效果也是不尽如人意。所以，现在的组织必须重新进行优化整合，要把繁杂、 臃肿的组织变成精简、高效的组织，要把重心向一线倾斜， 让各组织坚守好自身的职能，接受好相应的管理。
在管理的精简方面，要做到“三突出”。这些年我们一直在强调聚焦，可现在回过头来看，很多时候还是没做到聚焦，常常是什么都想做、什么都想抓、什么都想管，结果重点都没了。对于管理职责、管理内容以及管理事项这些，都需要好好分析整理，合并精简，别管那么多杂七杂八的事儿，关键的事儿抓好就行。制度标准、规范流程，都可适当缩减。再者，岗位精简也是我们需要推进的重要工作。岗位精简并非单纯以减少人员数量为目的，而是旨在打造“精兵”队

整体操作费用都能实现精益。这里的精益也不是单纯地减少费用，它包含三种情况:一是少花钱办同样的事，做到资源的高效利用;二是花同样的钱办更大的事，提升费用投入的产出效益;三是适当增加钱去办更大的事，通过合理投入获取更大价值。这才是真正的费用精益，并非只是一味地节省开支，还包括创新的营销模式、创新的投入方式等，这些都是费用精益的重要内容。重点是竞争策略的优化。 华润啤酒各个市场、销售大区以及业务部在竞争当中，一定要优化自身的竞争策略。怎么优化呢?就是要改变过去的竞争逻辑和思维，从旧的模式迈向新的模式，要打造一个共赢平衡的世界。具体来说，就是先把自己分内的事做好，然后去权衡好各个利益相关方，制衡并均衡好各个对手，尤其在缩量时代，从产业发展的角度来讲，产业共繁荣是非常重要的。过去那种不管不顾、不放弃一城一地得失，一味去抢夺份额的竞争策略，是需要进行优化和调整的。 为什么呢?因为为了争夺那一点点份额，付出的代价太大， 可收获却太小，长期下来很容易陷入一种恶性循环。在增量时代，那种冲锋式的竞争或许还能带来阵地的获取、 占领;存量时代的冲锋，可能也能收获一些价值;但到了缩量时代， 再采用这种你死我亡、与阵地共存亡的打法，意义就不大了。

所以在缩量时代， 要格外重视竞争策略的优化， 有些市场没必要再去拼尽全力地争夺了，因为确实很难取得好的效果。而且资源在减少，收益在下降，如何做好轻重取舍，怎样去排兵布阵、调动资源，这些都变得至关重要。咱们的思维得改变，有些大区的布局、有些客户的维系等方面，都可以根据实际情况进行优化。没有太大意义的市场，该退出就退出，没必要过度执着。

[三精之三]精细，业务操作精细。

这里我强调的不是管理的精细， 而是业务操作层面的精细。所谓的业务操作精细，就是要求我们在做事的时候，要有精雕细琢的工匠精神，找准着力的关键点。比如做一个门
店、打造一款产品、运营一个圈层、举办一场品鉴活动、组织一次返厂游，又或者开展一项公益活动等等，这些都是一线业务操作中会涉及到的事务。哪怕做的事儿数量不多，但只要把这些关键的事情做精细了，效果就很不一样。不能像之前那样，忙活半天，没啥效果。以渠道营销活动和产品涨价及新市场开发为例，只要把最关键的几件事儿做好、做精细就足够，其他可有可无、成效不大的事情，可以先放一放。业务操作精细本身就蕴含着聚焦、突出重点以及做深做细的意思， 要做到灵活机动，而不是死板机械地去做事。
营销数字方面同样需要精细。CRM、 TPM等去繁就简，聚焦， 不能陷入“数字陷阱”，总觉得数据越多越好、分析的
报表越多越好，好像有了这些就万事大吉。宁缺毋滥，宁少毋假，宁精毋多。实际上，大家现在也发现了，人要是被过多的数据、报表之类束缚住，反而发挥不出应有的能动性了。

要知道，人的能动性才最为关键!营销管理也要精细，突出主要矛盾，把精力聚焦在主要工作上，避免一线作业陷入繁杂无序的状态，让每一项业务
操作都能真正做到精细，发挥出更大的价值。
建立“三精主义” 管理文化审视当下，在国内企业中，真正践行 “三精”理念的并不多见。华润啤酒能否成为率先践行者，于存缩量波动时代担当引领者角色，以“三精主义” 为出发点，凭借“三精管理”迈出坚实步伐，成为“三精主义” 的创造者以及 “三 精管理”的优胜者，是我们当下需要着重把握的关键所在。

从业务中来，到业务中去”是我们的基本法宝。华润啤酒在“三精”方面蕴含着广阔的发展空间、巨大的潜力以及深厚的能力。我们有能力将相关事宜梳理清晰、落实到位，

制定出完善的方案、计划，并确保达成既定目标。这体现出一个组织极为关键的能力素养，践行“三精”并非难事。全员学习、全员实践、全员落实“三精”，做到“无处不三精，无事不三精”。同时，形式主义、官僚主义是“三精主义”的大忌。反对文山会海，反对求大求全，工作别搞太复杂。也反对强管控，反对甲方思维，不能打着维护公司利益的名义，把市场、业务都给束缚住。要把控风险，但要是把风险控制得太死了，公司业务都没法开展了，那也不行。整个商业世界现在是命运共同体，对客户、对终端、对业务员、对一线员工都不能搞霸权主义，要形成

“三精管理”的文化。
“三精”就是一种思想意识、管理导向， 是日常思维和工作方法里都要有的东西。总之，“三精主义”从我做起，从今天做起，华润啤酒已经走上“三精”的方向了。

如何穿越这个存缩量波动的新周期，是华润啤酒和许多中国企业需要回答的历史之问。我们必须要有清晰的路径和明确的方向，才能找到答案。 “三精主义”正是我们穿越这个新周期的理念和核心支柱。“三精主义”的本质是乐观主义、长期主义、品质主义、健康主义、绿色发展和社会责任。与此同时，我们还需要拥抱科技和数字智能，依靠科技和创新这两大能力，落地新时代的“三精主义”，构建商业新世界的增长曲线，找到第二、 第三增长曲线。