所有权模式 所有权模式决定企业成败 长盛不衰，还是昙花一现

为什么有些公司能持续繁荣数十年，而有的却昙花一现?企业失败往往不是单一因素造成，而是多种因素叠加引发的连锁反应，导致原本有效的战略失效。 然而，导致企业衰退甚至倒闭的关键原因 -所有权模式，往往被忽视。
企业的所有权模式(如上市公司、私营公司、家族所有、员工持股公司、慈善机构所有等)决定了其运作方式，并对企业的长期生存能力产生深远影响。上市公司因承受来自公开市场的压力，更容易陷入恐慌，过激调整战略以应对行业变化，从而偏离长期规划。私营企业由于缺乏资 本市场的外部约束，可能会反应不足，对 环境变化迟钝，甚至等到危机爆发时才匆 忙应对。 理解不同所有权模式的优劣势，有助 于管理者找到公司在长期发展中需要应对 的核心矛盾。那些能够穿越经济周期、持 续发展的公司，通常能够在“恐慌”与“迟 钝”间找到最佳平衡点。在业务范围、商 业模式、领导层继任、投资周期和资本结 构这五个主要维度上，基业长青的企业不 是在两个极端中做选择，而是采取兼容并 蓄的思维，既避免自身所有权模式的固有 弱点，又不会走向另一极端。以下是具体 运作方式。 业务范围:聚焦核心的同时实现 多元化 上市公司通过公开募股获得充裕资金，并 面临高速增长的预期，往往会拓展业务至 其他行业或地区。然而， 这些举措可能导 致资源浪费，并使其偏离核心使命。私营 企业由于资金来源有限，也不受短期财务 目标的驱动，通常更倾向于在熟悉的行业 深耕，但这可能导致业务过度集中，让企 业在行业衰退时面临更大风险。 长青企业始终高度专注核心业务，同 时在此基础上逐步构建多元化层次。这种 策略使企业能够应对市场突变，并在整个 商业周期内最大化价值，从而平缓业绩波 动-削弱高峰期的极端增长，同时抬高 低谷期的表现。尽管这可能降低短期价值， 但却显著提升了企业的长期生存概率。 新百伦(New Balance)从最初专注 于跑步领域，稳步发展到一个更广泛的投 资组合，涵盖了包括棒球、篮球、足球、 网球和橄榄球在内的许多其他运动。公司 第二代所有者、品牌总裁兼首席营销官克 里斯·戴维斯(Chris Davis)表示，进入 篮球市场是一个长达九年的规划，直到实 现盈利才算完成。他指出，“竞争对手往往 会在某些产品类别上过度投入，以满足短期 财务目标，却没有为未来做足准备。我们 始终坚持长期战略，而不仅仅是短期营收。” 商业模式:在稳中求变 企业的成功模式必须随行业变化而调整， 但节奏和幅度至关重要。上市公司面临过 度反应的风险，在短期业绩压力下，可能 对商业模式进行过度变革，从而带来过多 干扰。相比之下，私营企业则面临相反的 压力。由于不受外部投资者的直接影响， 它们可能倾向于过度坚持原有模式，误以 为行业变化不会对自身产生重大影响，直 到问题严重到无法挽回时才意识到风险。 两种做法都存在风险。企业墓地里不 乏未能适应行业颠覆的公司，尽管它们本 具备所需的技术、能力和资源[如柯达和 百视达(Blockbuster)]。然而，盲目跟 随行业趋势同样危险，追逐每个潮流可能 让企业偏离其成功的根本。相比于走向任 何一个极端，企业应在保留核心特质的基 础上， 对其他业务要素保持高度适应性， 并尽可能减少“神圣不可侵犯”的业务。 卡瓦哈尔(Carvajal)是一家总部位 于哥伦比亚的私营企业，成立于1904年。 公司最初以印刷、黄页和笔记本业务起家， 并在经历经济萧条、战争和政治动荡后， 仍能稳健发展。这归功于卡瓦哈尔始终坚 持以支持利益相关方的方式经营企业，这 一点在其股权结构上尤为突出。自20世 纪60年代以来，其最大的单一股东一直 是一家基金会。然而，当面临数字技术颠 覆时，公司果断进行转型，通过出售或关 闭部分业务，聚焦于包装、IT和房地产等 新兴领域。如今，其70%的利润来自全新 业务。但以人为本、注重社区的企业文化 始终未变。卡瓦哈尔在自身身份认同上始 终坚定不移，但在战略实施上却灵活适应， 不断调整，践行其核心信念。 领导层继任:离任与传承 当业绩下滑时， 上市公司往往会选择外部 高管来推动变革。这种策略有时会奏效， 但风险也不容忽视 一一外部领导者可能无 法与企业文化契合， 导致变革失败。研究 表明，总体而言， 与外部招聘相比，内 部提拔通常在经济效益上表现更佳。私营 企业通常更看重新领导者对企业传统的延 续性，甚至过度关注其与前任领导的契合 度，忽视了引入新思维和新技能的重要性。 注重长青的公司需要建立内部人才储 备，同时前瞻性地评估高管层所需的能力。 在培养内部人才的同时，也应保持开放心 态，必要时引入外部高管，以弥补内部短板。 作为美国最古老的快餐连锁店之一， 白色城堡(White Castle)自1921年成 立以来仅经历了四位领导者的更替。当第 三任领导者埃德加·英格拉姆三世[Edgar(Bill) Ingram III]开始考虑退休时，公司 内部已有多位合适的家族成员可以接任。 比尔和董事会没有让他们相互竞争，而是 要求这三位候选人共同确定下一任CEO 所需的关键能力，并寻找适合自己的最佳 角色。通过360度反馈评估，他们每个人 都清楚地认识到自己最适合的职位。最终， 丽莎·英格拉姆(Lisa Ingram)被选为公 司总裁，而她的两位堂兄弟则分别担任首 席人力官和首席制造官。 投资周期:短期表现与长期承诺 要想在商界屹立数十年，企业必须在多个 时间维度上进行管理。它们可能因忽视 短期业绩而在快速变化的环境中失去竞争 力，也可能因过度关注当下需求而做出导 致未来失败的决策。上市公司更容易陷入 后者的困境。一项研究发现，近80%的公 司表示会“牺牲长期价值以平滑短期盈 利”。然而，若一味迎合股东需求，企业 可能会迷失方向。相比之下，私营企业因 缺少以财务回报为导向的外部投资者的审 视，往往能更坚定地执行自身战略， 更容 易证明其对长期价值创造的承诺 即通 过当下的再投资在未来带来回报。然而， 缺乏外部监督也可能导致资金使用不当， 削弱管理纪律， 使企业在行业利润下滑时 加速衰落。 要实现长期成功， 企业需要在坚持自 身愿景与满足股东期望之间找到平衡。正 如麦肯锡与非营利机构FCLTGlobal的研 究指出:“自2001年以来，坚持真正长期 思维的公司在几乎所有重要的财务指标上 都持续优于同行。”良好的投资者基础对于 企业的长久发展至关重要，这些基础包括 愿意放弃短期回报、支持耐心资本以创造 长期价值。对于上市公司而言，季度财报 目标本身就是一种外部监督机制，但长期 耐心却更难以维持。对于私营企业， 这种 长期思维必须由自身主动建立。 能够清晰阐述吸引人愿景的领导 者一如休伯特·乔利(HubertJoly)在 领导百思买(BestBuy)转型时所做的，往 往能在各种期望的夹缝中找到前行之路。 面对数字化颠覆，百思买并未将全部注意 力转向线上，而是重新聚焦于提升线下门 店体验，同时将电子商务作为其战略支柱 之一，为整体业务创造更大价值。 资本结构:债务与保守主义 当公司无力偿还债务时，最终将走向失 败，而高负债水平会显著增加这一风险。 另一方面，过度谨慎可能导致公司错失关 键机遇，无法应对生存威胁，例如在行业 整合时未能及时采取行动。 上市公司通常更愿意举债、用债，因 为它们能够通过资本市场获得大量资金。 私营企业则对借贷更为谨慎，担心失去对 公司的控制权，或因高负债带来更大经营 风险。因此，私营企业往往倾向于保守的 财务管理方式，但这也可能导致它们在行 业整合或市场变化时，因资金不足而错失 良机。 想要长久发展的企业通常应该保持强 健的资产负债表，以减少过度借贷的风险， 并在经济低迷时具备购买资产的灵活性。 这种做法对伯克希尔·哈撒韦(Berkshire Hathaway)来说效果显著， 正如巴菲特 的名言所说，公司长期保持充裕的现金储 备，使其能够“在别人恐惧时贪婪”。企业 在举债时，应确保资金用于真正能改变公 司命运的投资，如进行关键性收购或创新 业务。负债应被视为一种战略工具，而非 简单的财务杠杆。 对于所有公司而言，企业权属结构都 自带固有偏见和潜在风险。如果领导者不 能清晰识别并主动管理这些风险，企业就 容易陷入典型的失败模式。有些偏见比其 他的更容易抵制。但如果未能识别并缓解 每种权属模式的固有风险，可能会为灾难 埋下伏笔。 有些企业选择完全由市场决定其存 亡，但许多企业意识到， 企业的衰败给员 工、客户、供应商和社会造成了巨大冲击。 因此，企业管理者应深刻理解自身所有权 模式的局限性，主动制定相应的应对策略， 以降低潜在风险，确保企业基业长青。